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Par Arturo Pallardó

“L’avantage de Beachcomber Tours pour l’Île Maurice ? Les filiales soeurs de notre groupe !”

Publié mars 22, 2018

À propos de Guy Zekri : Guy Zekri, c’est d’abord un amoureux de Paris, de son histoire, mais aussi de l’Océan Indien qu’il connaît sur le bout des doigts. Aujourd’hui à la tête du tour opérateur Beachcomber Tours, spécialiste de l’Ile Maurice, il nous a reçu dans ses bureaux pour nous expliquer son parcours, le modèle à la base de la réussite de son groupe et sa vision pour le futur du tour operating.  

À propos de Beachcomber Tours : Tour opérateur pour le marché français du groupe mauricien Beachcomber Hotels & Resorts et spécialiste du voyage “cousu main”, Beachcomber Tours a pris un tournant en 2016 avec l’arrivée de Guy Zekri. Plus proche que jamais de ces bases mauriciennes, le tour opérateur n´hésite pas à se diversifier, avec l’ouverture de nouvelles destinations et la mise en fonction prochaine d’un nouveau back office.

Turbulence : Pour commencer, parlez nous un peu de vous, de votre parcours. Qu’est ce qui vous a inspiré et donné envie de vous engager dans l’industrie du Voyage ?

Guy Zekri : Je suis tombé très jeune en fascination pour les professions qui entourent le secteur du Voyage. Ma maman vient d’un milieu modeste et elle a économisé toute sa vie pour s’offrir un très beau voyage en Asie,  de deux semaines, en 1977. Ce voyage a été organisé par un tour opérateur du nom d’Asie Tours.

J’avais 17 ans à cette époque et je me souviens que nous avions étudié différentes offres, notamment à l’occasion d’une manifestation qui se nommait la Semaine du Tourisme et des Voyages. C’est lors de cet évènement que j’ai eu un déclic. Je me suis alors intéressé à ce métier qui est, pour moi, l’un des plus beaux du monde. Je n’avais pas beaucoup voyagé à cette époque et ce séjour m’a marqué. J’ai très vite et très jeune décidé de faire du tourisme mon métier.

J’ai fait de brèves études car il n’y avait que le BTS Tourisme à cette époque. Je suis entré dans la vie active comme commercial d’un tour opérateur en 1981 et j’ai, par la suite, gravi les échelons.

Je suis arrivé en 2016 chez Beachcomber Tours, mais j’avais déjà une grande expérience de l’Océan Indien. J’ai créé en 1998 le tour opérateur Solea Vacances, pour le compte du groupe Sun Resorts (ex Sun International), qui est spécialiste de cette partie du Globe et qui est, comme Beachcomber, une filiale d’un groupe hôtelier mauricien.

Je pense que c’est pour mon expérience de cette destination et du marché français que Beachcomber m’a confié la tâche de reprendre son tour opérateur en France. Finalement, je ne suis jamais sorti de ce secteur et des branches du tour operating ou de l’hôtellerie. Nous vendons du rêves à nos clients, nous nous occupons de leurs vacances, je suis comblé professionnellement.

Quels sont les principaux atouts du modèle de Beachcomber Tours et qu’est ce qui vous différencie de vos concurrents?

Avec plus de 65 années d’existence, la chaîne Beachcomber Hotels est la plus ancienne entreprise hôtelière de l’Océan Indien. Le premier hôtel sur l’Île Maurice a été construit en 1952 et nous sommes, encore aujourd’hui, le premier groupe hôtelier mauricien avec huit hôtels et un neuvième en chantier. Par ailleurs, le groupe Espitalier-Noël Limited (ENL Mauritius), la holding de tête, est l’un des plus grands groupes économiques de l’Île, qui a de nombreuses ramures dans l’industrie du tourisme : New Mauritius Hotels, Beachcomber Hotels, Veranda Hotels, et deux réceptifs.

Le groupe hôtelier Beachcomber a ses propres tours opérateurs en Afrique du Sud, au  Royaume-Uni et en France. Il s’assure ainsi directement du remplissage de ses hôtels sur ses marchés cibles. Pourquoi ces trois marchés ? Ceux-ci sont déterminés par l’Histoire et la proximité géographique. Maurice a en effet d’abord appartenu à la France, servant de base de ravitaillement à la Compagnie des Indes Orientales, avant de devenir une colonie britannique au début du 19ème siècle. Quant à l’Afrique du Sud, elle est naturellement pourvoyeuse de touristes sur l’Île compte-tenu de sa proximité avec Maurice.

Beachcomber Tours part forcément avec un avantage certain en ce qui concerne l’île Maurice, étant donné que nous sommes capables d’intégrer l’hébergement, les transferts sur place et les excursions. Seul le transport en avion est acheté à nos partenaires. L’intérêt pour une agence de voyage qui achète chez Beachcomber Tours pour l’Île Maurice est donc de travailler avec des filiales soeurs appartenant à la même tête de réseau. Nous avons une vraie expertise de cette destination et les équipes de Beachcomber Tours connaissent sur le bout des doigts les produits. D’ailleurs, chaque nouvel employé chez nous à l’obligation de partir en séjour dans un hôtel du groupe.

Nous nous sommes, bien évidemment, diversifiés avec l’acquisition d’un hôtel aux Seychelles que nous allons confier en location au Club Méditerranée. Il s’agit d’une opération historique si l’on considère que le Club Med n’a jamais été présent aux Seychelles. Nous sommes également propriétaires du Royal Palm de Marrakech, un hôtel que nous avons confié en gestion au groupe Accor l’année dernière, à travers sa marque Fairmont. Pour un hôtel isolé sur une destination, il devient en effet difficile d’être pleinement efficace, donc nous préférons confier la gestion à des groupes mieux implantés.

Nous avons 25 ans d’ancienneté et nous sommes chargés d’un marché historique. Nous faisons 65% de notre chiffre d’affaires sur l’Île Maurice, et le reste sur des destinations complémentaires, comme la Polynésie française que nous faisons depuis 8 ans (soumis à une forte saisonnalité avec une hausse des réservation pour Maurice en hiver, les destinations, comme la Polynésie, sont des compléments en été). Nous sommes aussi un des tours opérateurs leader à destination des Emirats. Enfin, nos derniers axes de développement sont la Tanzanie et Zanzibar.

L’industrie se tourne de plus en plus vers une offre sur-mesure.
Beachcomber Tours se positionne clairement sur ce créneau du voyage « cousu main », tout en continuant à offrir un catalogue annuel.  Comment s’articulent ces deux types d’offre? Comment avez-vous pris le virage entre un modèle de prix fixe, sur catalogue, et un modèle de prix plus dynamique?

Nos prix ne sont plus publiés sur le catalogue. Vous les trouverez seulement sur notre site B2B. D’ailleurs, ce dernier deviendra totalement dynamique à la fin du mois d’avril. Nous sommes les premiers à inaugurer un nouveau back office qui a été réalisé par Gestour, filiale du GDS Amadeus, et par la plate-forme de distribution B2B2C Orchestra. Concrètement, nous serons capables d’aller chercher le tarif aérien le plus juste et qui correspond à une disponibilité dans le GDS, puis de le diffuser sur la plate-forme Orchestra avec nos tarifs hôteliers en temps réel.

Le client est libre de choisir les dates de son séjour, les hôtels qu’ils souhaitent et la compagnie aérienne. Notre technologie doit seulement nous permettre de répondre aux besoins du client en temps réel, avec le bon prix et la disponibilité. Finalement, le canal de distribution change, mais pas le produit en lui-même.

Notre priorité est d’optimiser le processus pour qu’une vente simple avec un vol, un transfert, un séjour se fasse en ligne sur le site B2B. Les ventes complexes, avec de la valeur-ajoutée, se feront par contre via notre call center parisien.  Au vue des prix dépensés en moyenne pour les voyages que nous offrons, autour de 3000 euros par personne, le sur-mesure est une obligation. Nos clients veulent un minimum de personnalisation. Nous ne vendons pas de produit mainstream.  

Comme vous le savez, nous sommes soutenus par Kantox, nous posons donc toujours une question relative à l’un des défis majeurs de l’industrie du Voyage : la gestion des devises. Comment les fluctuations sur le marché des devises affectent votre entreprise et comment gérez-vous cette question ?

Nous nous couvrons à termes et au spot. Notre banque et d’autres acteurs nous permettent de réduire notre exposition. La couverture du change est une partie de notre économie sur lequel on se doit d’être vigilants car, à défaut de gagner beaucoup, on peut perdre beaucoup.

Notre équipe est bien formée, mais reste à l’écoute des nouveautés proposées par de nouveaux acteurs.

Quelles sont, selon vous, les transformations technologiques les plus intéressantes dans l’industrie du Voyage et dans votre segment plus particulièrement ? Comment votre entreprise s’est-elle adaptée ?

Nous sommes 100% B2B. Nous vendons à nos partenaires, donc la problématique technologique était que les agents de voyage puissent réserver nos produits le plus simplement possible car les temps d’attente sur le call center sont toujours trop longs. Nous avons donc revu la gestion des stocks et des prix. Notre priorité était en effet de donner le stock et le prix en temps réel afin de répondre à la demande du client qui se présente dans une agence. Le client est aujourd’hui capable de comparer les prix. Il ne cherchera pas forcément le prix le plus bas « à n’importe quel prix », mais plutôt le prix le plus intéressant en fonction de ses exigences. Être capable de fournir le meilleur rapport qualité/prix est donc au centre de nos préoccupations et le système Amadeus Star Tour Suite nous permet de répondre à cette exigence.

En ce qui concerne le B2C, nous nous sommes posés la question de son développement en parallèle, mais tant que nos partenariats sont justes et basés sur la notion de réciprocité, nous ne nous sommes pas décidés à nous occuper de ce segment. Aujourd’hui, nous commissionnons des distributeurs, cela a un certain coût, mais on sait le faire. Le B2C est un autre métier.

En général (et c’est une question que nous posons à tous nos interviewés), quel est le plus grand défi auquel doit faire face le tourisme et l’industrie du Voyage ?

Le premier défi nous concernant est la conservation des marges. Le demande pour l’Île Maurice est importante, c’est une destination à la mode. La problématique est donc de conserver nos stocks pour une bonne répartition entre nos marchés : le marché français réserve par exemple plus tard que le marché britannique. Il est toujours profitable de réussir à obtenir un mix pour ne pas être dépendant d’un marché et, en tant que tour opérateur, nous sommes bien-entendu attentifs aux marges, il s’agit donc de vendre au bon prix. Il ne faut pas succomber à la tentation de faire plus de volume à prix cassé.

Un second point me semble essentiel : le client veut être reconnu. Il y a donc tout un travail à mener sur la « reconnaissance client », sur les services supérieurs à apporter. Comme dans l’industrie textile haut de gamme, il y a un retour de la notion de « sur-mesure » : les gens veulent un costume ou des chaussures sur-mesure. Dans l’industrie du voyage, nous sommes soumis à la même tendance. Nos clients veulent un séjour qui leur correspond et avec une personnalisation poussée, que cela soit avant, pendant ou après le voyage. Notre but, en tant que tour opérateur, est de donner la possibilité au client de se démarquer et de lui donner les services qu’il souhaite.

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