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Di Arturo Pallardó

“Nella Travel industry, la tecnologia offre significativi vantaggi anche dal punto di vista finanziario”

Pubblicato luglio 19, 2017

Olympia Viaggi è stata fondata in Italia agli inizi degli anni ’80. Da allora l’azienda è cresciuta e si è evoluta notevolmente – soprattutto per ciò che riguarda il business wholesaler.

Olympia ha iniziato come Tour Operator Outbound per FIT (Foreign Independent Travel) leger dall’Italia per European City Break. Durante gli anni ’80 e ’90 ha sperimentato una crescita importante, stabilendo sedi a Vienna, Parigi e Londra, e nel 2001 ha trasformato la propria attività da operatore turistico offline a tour operator online. 

Tuttavia, la vera svolta per Olimpia è stata l’ultima crisi finanziaria. In quel momento difficile, specialmente in Italia, quando la vendita di pacchetti vacanza ha subito un impatto enorme, in Olympia si è deciso di riorientare il posizionamento. il management definì una ristrutturazione strategica dell’ufficio di Londra, che in quel momento era una Destination Management Company o DMC (il cui unico cliente era fondamentalmente Olympia Viaggi Tour Operator), per costruire sulla base della DMC un wholesaler completamente nuovo, Olympia Europa. A partire dal 2012, è quindi iniziata una nuova avventura con una realtà che anno dopo anno ha vissuto una crescita a due cifre che ha portato il fatturato da 2 milioni nel 2012 a ben 25 milioni nel 2016.

Oggi parliamo con l’amministratore delegato di Olympia Viaggi, Pietro Deledda, e il CFO di Olympia Europe, Tino Pasetti, del modo in cui la finanza sta aiutando a navigare in questo ecosistema del mondo del Travel complesso e in rapida evoluzione.

 

Arturo: Dunque, Pietro e Tino, in che senso pensate che la tecnologia stia trasformando l’industria del Travel?

Pietro: Siamo una travel company matura che ha gestito con successo la transizione dal mondo offline al mondo online. Con la nostra prospettiva, potrei quindi affermare che il business del Travel oggi riguarda la tecnologia ancora più del viaggio. Ovviamente, otto anni fa la tecnologia era già importante, ma ora è completamente dominante. Per esempio, prima le mie conversazioni e riunioni all’interno e all’esterno dell’azienda si svolgevano intorno ad aspetti che avevano a che fare con destinazioni specifiche, nuove tendenze da seguire, nuove proposte ai clienti, nuovi mercati geografici, trovare una nuova nicchia di mercato, ecc. Anche se tutto questo rimane ancora importante, negli ultimi cinque anni le discussioni si sono state orientate verso altre questioni come il tempo di risposta, il mapping, gli errori, le soluzioni di sistema, ecc. In altre parole, la tecnologia stava aiutando a trovare nuovi clienti, ad attirare nuovi clienti ed era già uno dei pilastri del business. Ora, se non si dispone di un buon sistema, è proprio impossibile lavorare.

Tino: Totalmente d’accordo con queste osservazioni. Inoltre, il fatto che il viaggio sia praticamente spinto dall’era digitale, amplia anche i nostri confini come direttori. Dall’essere sostanzialmente persone commercially-minded, ci siamo dovuti mettere in gioco anche nel dipartimento tecnologico e conoscere molti aspetti che prima erano solo periferici alle operazioni. La tecnologia è un punto fondamentale degli investimenti dell’azienda per potenziare i servizi, migliorare il software su base continuativa e la delivery dei nostri prodotti ai nostri clienti in modo rapido e semplice. Ormai è tutta questione di velocità, funzionalità e semplicità.

Pietro: Lasciatemi fare un altro esempio del perché la tecnologia è stata chiave per noi. Circa tre anni fa è capitato che siamo arrivati ad un punto in cui non potevamo aggiungere nemmeno un cliente in più perché il sistema stava esplodendo. Da lì (negli ultimi tre anni e fino a 9 mesi fa) abbiamo lavorato sodo alla semplificazione dei processi e dei sistemi in Olympia Europe. Siamo così passati da cinque database a uno e da più xml collegati a uno solo. Oggigiorno, avere xml, database e sistema generale all’avanguardia è diventato un must.

Arturo: Quali sono le maggiori tendenze nella travel industry secondo voi?

Pietro: La concorrenza globale nel mondo del Travel sta cambiando notevolmente, soprattutto negli ultimi mesi, e si riscontrano due grandi tendenze. Una è la grande concentrazione tra grandi player del settore come Priceline Group, Expedia Group e quello che possiamo chiamare ora HotelBeds Group. L’altra tendenza è che la concorrenza è sempre più globale e trasversale. In Europa, ad esempio, fino a qualche anno fa c’erano una decina di wholesaler del segmento City Breaks (il settore in cui operiamo noi), mentre ora questo numero è raddoppiato in quanto le aziende che vendevano seaside vacation o sea-side hotels hanno iniziato a competere anche con noi. Per non parlare della concorrenza wholesaler da Medio Oriente, Asia, America Latina, Stati Uniti e così via, che stanno arrivando in Europa.

Arturo: Immagino che, come sempre, i nuovi trend implichino allo stesso tempo minacce e opportunità.

Pietro: Naturalmente, così come i wholesaler extraeuropei stanno venendo in Europa, allo stesso modo anche noi stiamo conquistando altre geografiche (come LatAm, Asia, Medio Oriente). La concorrenza è assolutamente diventata globale, ovunque. Riguardo alla concorrenza più forte, ciò è da una parte una minaccia evidente per le imprese meno grandi, dal momento che è difficile per noi avere il medesimo potere d’acquisto e vendita. Quando ci dirigiamo ad esempio ad una catena alberghiera, abbiamo molto meno potere dei contract manager di Hotel Beds o di Booking.com. Stessa cosa lato nostri clienti. Tuttavia, resta spazio per le opportunità perché ogni volta che queste aziende mangiano la fetta grande della torta, c’è comunque spazio per i più piccoli per crescere, grazie al fatto che possiamo lavorare meglio sui dettagli con i clienti o i fornitori e possiamo parlare più in profondità di determinate esigenze lato clienti così come lato hotel e catene alberghiere. Ecco perché essere super efficienti e semplificati, soprattutto dal punto di vista finanziario, ci fornisce un importante vantaggio competitivo con questi player (tipico esempio è quello di un efficiente sistema di pagamento verso i nostri hotel).

Tino: Un commento anche ad altri aspetti sul fronte rischi. Come effetto delle due tendenze descritte, una delle più grandi minacce del Travel è l’erosione dei margini di prodotto/markups, che – lo abbiamo visto – anno dopo anno si restringono sempre di più.

Più in generale, la grande minaccia dell’industria dei viaggi rimane il terrorismo, come abbiamo visto di recente anche con gli ultimi eventi in Europa. Se guardiamo il grafico della nostra produzione su una determinata destinazione, quando si svolgono tali eventi subiamo davvero dei gravi colpi.

Inoltre, anche se può essere ancora marginale al momento, va anche menzionato l’impatto delle cosiddette sharing economy (AirBnB e simili). Grazie alla tecnologia, queste realtà sono in grado di raggiungere un vasto numero di potenziali viaggiatori che acquistano tradizionalmente prodotti da un tour operator, da un’agenzia di viaggi o da un hotel, ecc. Per non parlare del potenziale di Amazon, che potrebbe entrare nel mercato con una vasta gamma di clienti e potenti strumenti e risorse.

Arturo: Quali sono le principali sfide derivanti da questi cambiamenti e tendenze dal punto di vista finanziario?

Tino: Ce ne sono molte. In relazione alla tecnologia, innanzitutto menziono l’aspetto del regolamento delle prenotazioni con i nostri hotel, che è cambiato molto rapidamente di recente passando dai contratti di credito tradizionali al regolamento via VCC cards. Ciò ha rappresentato una sfida per noi, ma ha anche aperto un mondo di opportunità in termini di raggio in quanto ci permette di raggiungere hotel più piccoli (per i quali non avrebbe avuto senso avere un contratto di credito).

La parte impegnativa è che, sebbene riusciamo a prenotare e ad effettuare il regolamento diretto, il credito che otteniamo da questi fornitori di VCC è molto diverso dal credito che tradizionalmente concordavamo in passato. Per questo, la gestione del flusso di cassa è divenuta più cruciale: sostanzialmente prima lavoravamo con gli hotel con almeno 30 giorni di credito dalla ricezione della fattura, mentre oggi il credito delle VCC è molto più ristretto temporalmente e non sono invece cambiati i termini di credito ai nostri clienti.

Il che implica che abbiamo dovuto aumentare il controllo su credito e flussi di cassa. Come ci riusciamo? Non c’è una risposta univoca. Stiamo aumentando i controlli, automatizzando i processi e stiamo rinegoziando le nostre posizioni con nuovi e vecchi clienti. Questi ultimi sono chiaramente più restii al cambiamento, ma il cambiamento è generale nel settore. È chiaro che contestualmente cerchiamo anche di negoziare con i fornitori di credito.

Pietro: Un’altra sfida da affrontare è legata alla collection dei pagamenti, derivante in particolare dalla nostra decisione di espanderci in mercati anche al di fuori dell’Europa. Altre geografie, come l’America Latina, l’Africa o l’Asia hanno abitudini molto diverse nei pagamenti e anche sistemi molto diversi. Ad esempio, qui in Europa siamo abituati ad utilizzare Mastercard e Visa e un pagamento dall’Italia al Regno Unito viene effettuato in un giorno. Se invece si ricevono pagamenti da, ad esempio, UAE – per non andare troppo lontano, devi aspettare sette o dieci giorni per ricevere l’accredito. Ciò significa che non sappiamo per sette o dieci giorni se i clienti hanno effettivamente effettuato questi pagamenti (e ciò ha implicazioni evidenti dal punto di vista del controllo del credito e del flusso di cassa). Di fatto, esiste una battaglia in corso per trovare nuovi modi per essere pagati, trovando magari un mediatore/broker che ci aiuti a ricevere pagamenti da un tour operator cileno o da un wholesaler tunisino.

Arturo: Immagino che tali cambiamenti abbiano avuto un grosso impatto sulla struttura del dipartimento finanziario.

Tino: Certamente. Tenendo sempre tutto d’occhio, dalle scadenze dei pagamenti da effettuare e da ricevere, siamo in continua strutturazione e ottimizzazione delle funzioni finanziarie. Al momento il focus è sul rafforzamento della struttura della fusione dei database (la finanza va di pari passo) e sul relativo software. Molti processi che prima erano manuali sono stati efficacemente automatizzati per un risparmio di tempo significativo.

Ci sono ancora ampi margini di miglioramento. Ci stiamo lavorando. Ad esempio, ci sono alcune piattaforme che al momento usiamo solo marginalmente e che vogliamo implementare in maniera più completa, come Babel – azienda che offre la possibilità di effettuare fatturazione elettronica e quindi di ricevere la fattura dai nostri hotel già in formato elettronico (senza doverci lavorare manualmente), di riconciliare tutto nel nostro sistema e di caricare i dati per il nostro dipartimento contabilità. Un’esperienza fluida e senza soluzione di continuità dall’hotel fino al nostro sistema contabile, rimuovendo tutti i processi – e gli errori -manuali.

Q: Quali sono le principali sfide legate alla direzione finanziaria nella vostra espansione internazionale al momento?

Pietro: Come accennato sopra, un argomento importante per noi negli ultimi mesi è stato quello di trovare i gateway e i metodi di pagamento per i diversi mercati in cui stiamo entrando, specialmente in America Latina, da dove il nostro direttore di vendite è tornato – dopo solo tre settimane – con il forte interesse di più di 40 aziende di diversa dimensione. Di tutte queste aziende clienti, il 75% ha dichiarato che il problema principale che devono affrontare è quello dei pagamenti. Per le più piccole diventa difficile lavorare con noi se non siamo noi ad assumere i costi del bonifico bancario.

Tino: Un altro importante problema da affrontare è la fluttuazione dei tassi di cambio delle valute minori, perché stiamo pagando sempre più hotel in valute “strane” (vedi destinazioni come South Arabia e Myanmar) mentre fino a due anni fa pagavamo sostanzialmente solo in USD, GBP e EUR. Su questo aspetto stiamo migliorando di molto le strategie e i processi dal momento che i rischi per i nostri margini divengono molto alti. Per i prossimi 12 mesi è in-place il processo di automatizzazione della gestione di queste valute.

Sempre in relazione alle valute estere, abbiamo posto attenzione anche all’aggiornamento automatico dei tassi di cambio che usiamo come base per il pricing, che prima veniva aggiornato a mano. L’implementazione si è rivelata necessaria anche alla luce dei cross valute pagamenti – valute vendite dal momento che stanno aumentando le valute in cui paghiamo e vendiamo in USD, EUR e GBP.

In generale, l’azienda fa molta leva sulla tecnologia per ottimizzare i processi sotto tutti i punti di vista affinché tutte le gestioni supportino il business.

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