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Par Arturo Pallardó

“Nous sommes les seuls à savoir être performants sur une aussi large gamme, du segment loisir au segment corporate.”

Publié mars 20, 2018

À propos de Gekko : Gekko est la holding de tête des filières Teldar Travel, HCorpo, Infinite Hotel et Miles Attack qui font de ce groupe le leader européen de la réservation hôtelière en B2B, que ce soit à destination des agences de voyages ou des entreprises.

À propos de Stéphane de Laforcade : Diplômé de l’École supérieure de commerce de Toulouse, Stéphane de Laforcade n’était pas destiné à prendre la tête d’une compagnie de l’industrie du Voyage. Pourtant, depuis la fondation d’Air Corporate System en 1994, il n’a jamais quitté ce secteur. Aujourd’hui à la tête de Gekko Group, il est une personnalité incontournable du secteur hôtelier en B2B.

 

Turbulence : Pour commencer, parlez-nous un peu de vous, de votre parcours. Qu’est-ce qui vous a inspiré et donné envie de vous engager dans l’industrie du Voyage, et dans le B2B plus particulièrement ?

Stéphane de Laforcade : Le hasard m’a amené à m’engager dans cette industrie. Après l’obtention de mon diplôme à l’École supérieure de commerce de Toulouse (Toulouse Business School), je me destinais à devenir banquier d’affaires dans le domaine des fusions-acquisitions, mais ce secteur ne me satisfaisait pas sur le plan professionnel.

Je voulais créer de la valeur et nous avons donc entrepris, avec mon associé et ami Olivier Delouis, de créer de toute pièce une société de représentation de compagnies aériennes, alors même que nous n’avions pas le moindre client. Air Corporate System a vu le jour en 1994, avec un capital constitué de prêts étudiants. Nos téléphones portables, une technologie très chère à l’époque, étaient nos seuls équipements et nous travaillions depuis un bistrot toulousain. Nous sommes donc partis à la chasse aux compagnies à représenter. Nous avions listé toutes les compagnies du Monde, nous sommes allés les démarcher et, finalement, notre premier client fût Air Canada que nous avions oublié initialement.

Notre originalité, qui nous a valu notre succès, était de facturer les performances additionnelles. Nous sommes devenus le premier General Sales Agent (GSA) à représenter plusieurs compagnies en ligne, notamment Lufthansa, alors même qu’un GSA représente normalement les compagnies en offline. Dès la première année, nous sommes parvenus à une augmentation des ventes spectaculaire et inattendue pour les dirigeants de ces compagnies. Notre stratégie a été déterminante dans ce succès : nous avons cherché à vendre le yield, c’est-à-dire à maximiser les recettes en augmentant le prix des places. Ainsi, même avec des appareils pleins, nous avons réussi à augmenter les chiffres des compagnies.

Cinq ans plus tard, en 1999, aux prémices de la création de Star Alliance, notre compagnie est devenue le GSA exclusif de 13 compagnies étrangères pour le marché français au terme d’un appel d’offres d’un an. Nous nous sommes alliés à Arthur Andersen, un spécialiste des nouvelles technologies, pour créer un système dans lequel nous prenions les données que nous communiquaient les compagnies aériennes une fois par mois (Billing and Settlement Plan notamment… ) et qu’elles ne parvenaient pas à exploiter. Notre logiciel, un fichier Excel à l’époque, est parvenu à mixer les données des compagnies de Star Alliance, afin de créer automatiquement les parcours des commerciaux dans les agences de voyages en fonction des parts de marché potentielles. Nous savions précisément ce que vendaient les agences et là où les compagnies avaient donc intérêt à démarcher un responsable, en fonction de leurs spécificités. Le but était, là encore, de vendre les billets plus chers. Cette stratégie a été payante, nous avons réussi à augmenter les chiffres de toutes nos compagnies clientes.

Au cours de cette période, nous avons compris que le marché corporate devait être développé. Nous sommes allés voir les entreprises en leur donnant des éléments de manière plus précise et calibrée par rapport à ce qu’étaient capables de faire les compagnies aériennes seules. Nous nous sommes dès lors développés sur le marché loisir et corporate, ce qui est très rare dans ce secteur. Si nous reprenons les dichotomies habituelles, notre secteur se divise entre B2B et B2C, et chaque compagnie se spécialise en ciblant le loisir ou le corporate. Les spécialistes loisir ne comprennent pas les spécialistes du corporate, et vice-versa. De notre côté, nous sommes clairement sur la branche B2B, mais nous sommes parvenus à éliminer la seconde frontière.

Par la suite, il est devenu plus compliqué de travailler avec les compagnies aériennes, et certains de nos clients ont connu des difficultés : Varig, la compagnie nationale brésilienne, a disparu, et d’autres comme Air Canada ou United ont été mis en situation de redressement judiciaire. Étant donné que nous étions équipés, avec des ressources à disposition et que nous jouissions d’une bonne connaissance du secteur, nous avons cherché à nous diversifier. Deux solutions s’offraient alors à nous : l’assurance de voyage et l’hôtellerie.

Nous sommes entrés dans le secteur de l’hôtellerie en 2009, suite à une première expérience avec un ancien collaborateur qui travaillait dans une bed bank en Irlande. Puis nous avons monté de toutes pièces une entreprise B2B dans l’hôtellerie en ligne qui couvre le spectre complet du B2B : nous voulions vendre aux sociétés loisir avec les agences de voyages, aux corporates de manière indirecte avec les TMC ou en direct et les ventes XML (grossiste, de bed banks) où nous vendrions de manière électronique un flux avec disponibilités et prix. C’est de cette manière qu’est naît Gekko, la holding de tête, et les trois marques que sont Teldar Travel, HCorpo et Infinite Hotel.

Pourriez-vous nous en dire plus sur votre groupe : comment est organisé Gekko Holding ? Comment s’articulent les relations entre vos filiales ?

Nous avons commencé par Teldar Travel car nous savions que cela serait plus facile à lancer. Teldar est une plateforme de réservation de chambres d’hôtel en ligne (avec aujourd’hui des sous-sections en charge des activités, des transferts) à destination des agences de voyages qui vont revendre, en majorité à destination d’une clientèle sur le segment loisir. Notre connaissance des acteurs du secteur est bien évidemment un avantage important et nous a permis de signer tous les réseaux d’agences de voyages de France en quelques mois. Cette porte d’entrée nous a permis de nous développer rapidement et de financer avec moins de fonds les garanties des entreprises avec qui nous travaillons.

Le lancement de HCorpo a été décalé à l’année suivante. Il s’agit d’une plateforme de réservation hôtelière en ligne à destination du segment corporate. Infinite est un bedbank, c’est-à-dire un grossiste, spécialiste de l’hôtellerie française et notamment l’hôtellerie indépendante à haute valeur ajoutée.

Ce spectre étendu de services est notre principal atout. Nous sommes les seuls à savoir être performants sur une aussi large gamme, ce qui nous permet d’être un acheteur constant que cela soit en haute ou en basse saison touristique, et donc d’effacer la saisonnalité dans les achats, mais aussi d’optimiser notre propre fonctionnement. Bien évidemment, nos partenaires apprécient le fait que nous soyons capables de fonctionner en flux tendu tout au long de la semaine et des saisons. Cela permet également d’avoir un besoin en fonds de roulement (BFR) structurellement négatif, nos fonds disponibles nous permettent en effet de financer intégralement le prochain cycle d’exploitation et nous avons donc besoin de moins d’argent pour nous développer.

Vous nous avez parlé des avantages dont bénéficie Gekko Group, de part votre connaissance des réseaux, mais aussi de part la taille du marché visé. Comment arrivez-vous à continuer de vous démarquer de vos concurrents maintenant que votre groupe est solidement implanté ?

Nos concurrents actuels étaient déjà en place pour la plupart d’entre eux. Les Espagnols dominaient le marché, mais nous étions seuls Français. Avec Teldar Travel, nous avons entrepris de gagner en influence grâce à nos prix compétitifs, une technologie fluide, un inventaire global et nous bénéficions également d’un service de qualité. Ce service est, sans aucun doute, la clé de notre réussite car in fine, quel que soit la bed bank, le client finira dans la même chambre. Nous devons donc être meilleurs sur les disponibilités, sur la facilité de réservation de la chambre, sur la connection back office pour faciliter les facturations automatisées, mais aussi sur l’assistance en cas de problème. Sur ce dernier point, il est en effet crucial de noter que 4 à 5% des réservations rencontrent une difficulté, à cause notamment du surbooking que pratiquent certains hôtels. Une assistance est donc nécessaire pour trouver une solution immédiatement. Or, nous apportons une valeur ajoutée avec un contrôle-qualité : pour toutes les réservations, la veille de l’arrivée, nous téléphonons à l’hôtel pour nous assurer la confirmation de la chambre. Personne n’y croyait, notamment en raison du coût que cela implique, mais cela nous permet d’anticiper et de répondre aux attentes des voyageurs. Notre taux de difficultés le jour de l’arrivée du client est de 0,2%, ce qui nous a valu un succès important, sur lequel nous avons capitalisé ! Dès le départ, nous sommes donc arrivés avec des process aboutis qui nous ont donné une longueur d’avance.

Toujours dans cet esprit d’anticipation, nous avons créé, deux ans et demi après le lancement de Teldar Travel, Miles Attack, notre quatrième filiale qui est un programme de fidélisation. Notre angle est exceptionnel car, à la place de rémunérer les agences de voyages, nous rémunérons les agents qui utilisent notre plateforme pour réserver. Ces derniers peuvent s’inscrire gratuitement et accumuler des points. 90% des agents de voyage en France sont membres, 70% sont actifs au moins une fois par mois !  Personne ne peut venir nous concurrencer à ce niveau aujourd’hui, et bien évidemment, nous nous déployons à l’international.

En ce qui concerne le corporate, nous avons pris le contrepied des pratiques de nos concurrents, en répondant directement aux volontés des entreprises : une hôtellerie connectée, pouvoir bénéficier des indépendants, un large choix de moyens de paiement. Plutôt que d’essayer d’expliquer à nos clients comment se passer de certaines de leurs exigences, nous offrons exactement ce qu’ils demandent. Dès le début, notre plateforme a répondu aux attentes de nos interlocuteurs. Deux chiffres sont révélateurs du succès de HCorpo : un taux d’adoption (proportion de réservations d’hôtel qui passe par la solution choisie par l’entreprise sur le total des réservations de l’entreprise) de 83% avec un taux de rétention de quasi 100% ce qui signifie que personne ne nous a quitté depuis notre création.

Le rapprochement avec le groupe Accor est un sujet intéressant pour nos lecteurs. Quelles perspectives offre cette opération ? Comment évoluera la structure de Gekko et de ses filiales ?

Nous sommes aujourd’hui plus de 200 personnes, et nous sommes présents en France, en Belgique, aux Pays-Bas, en Espagne, au Portugal. Nous allons également nous implanter à Londres. Nous continuons de nous développer, nos marques se portent bien, mais il n’y a pas de vrai leader sur le marché du B2B par rapport à la taille de ce marché. Or, des groupes du B2C s’y intéressent, comme Expedia et Booking.com, avec un succès modéré à l’heure actuelle.

De notre côté, nous pensons qu’il y a une place, mais nous ne sommes pas assez gros et nous n’avons pas réussi à identifier de cible intéressante pour générer de la croissance externe. Nous avons donc décidé de nous appuyer sur un grand groupe qui, en plus d’une force de frappe financière, nous apporte une présence mondiale, une vitesse d’exécution, un nom et une légitimité. AccorHotels était notre choix dès le départ, mais le processus n’a pas été simple car d’autres groupes nous ont approché. Nous sommes finalement parvenus à un accord avec AccorHotels, accord dont la conclusion a eu lieu début janvier.

Selon nous, nous sommes à la croisée des chemins. Il n’y a pas de leader sur notre segment, et nous sommes convaincus que nous pouvons le devenir avec l’appui d’un corporate opérationnel de niveau mondial, avec une marque reconnue et qui est largement appréciée. AccorHotels remplit toutes les cases.

Du point de vue de ce groupe, il s’agit de s’assurer un canal de distribution en B2B afin de ne pas être dépendant d’autres entités. Gekko remplit donc les exigences du groupe Accor de part sa connectivité à l’ensemble des TMC, aux GDS, aux T&E, aux différents moyens de paiement etc. Nous sommes, en prime, une pièce qui manquait afin de connecter leurs récentes acquisitions et qui permet de les distribuer en B2B immédiatement.

En général (et c’est une question que nous posons à tous nos interviewés), quelles sont les tendances principales qui se dessinent et auxquelles doit faire face votre secteur ?

Nous voyons l’avenir de notre secteur de manière positive. L’hôtellerie fait l’objet de toutes les attentions : une tendance à la concentration dans les chaînes d’hôtels et au niveau des OTAs est observable et le secteur du B2B va commencer à bouger lui-aussi. À ce titre, il est important de souligner que les clients B2B ont aujourd’hui un niveau d’attente important. Nos clients corporate souhaitent bénéficier d’un standard de fluidité comparable à ce qu’ils trouvent sur une plateforme efficace du segment B2C, alors même que nous sommes soumis à des contraintes par les outils par lesquels nous passons, comme les politiques de voyage, les restrictions, les circuits de validation. Or, de notre côté, nous pouvons être satisfaits du travail accompli, même si des points d’amélioration peuvent être trouvés.

Le paiement et la facturation centralisés représentent le second gros défi. Nous sommes, là encore, plutôt satisfaits. Nos grilles de paiement permettent la prise en charge des réservations, ce qui nous différencie de nos concurrents. HCorpo paie l’hôtel, alors que pour la plupart de nos concurrents, les clients règlent la chambre à leur arrivée sans bénéficier de la même diversité dans les moyens de paiement.

Plus anecdotique actuellement, mais qui pourrait avoir son importance dans le futur pour le corporate, l’avènement de tout ce qui touche au collaboratif. Cela marche plutôt bien dans le segment loisir, mais la collaboration dans le corporate est freinée par le manque de normes et de sécurité. Cela ne rentre pas dans les canaux de distribution et il n’y a pas de paiement associé. Pour les entreprises, la question est, dès lors, de savoir comment parvenir à vivre en parallèle de cette économie collaborative.

Enfin, Accor évolue de manière intéressante, avec une révolution digitale en cours, ce qui est encourageant pour la suite.

Comme vous le savez, nous sommes supportés par Kantox, nous posons donc toujours une question relative à l’un des défis majeurs de l’industrie du Voyage : la gestion des devises. Comment les fluctuations sur le marché des devises affectent votre entreprise et comment gérez-vous cette question ?

Nous ne sommes pas encore totalement au point sur ce sujet. Au départ, lorsque vous créez une entreprise, la priorité doit être le revenu. Nous ne parlons même pas de la profitabilité, mais d’un chiffre d’affaires en croissance. Il faut que votre entreprise “bouge”, même si vous perdez de l’argent. Vous voulez seulement que les banques vous prêtent pour acheter les produits dont vous avez besoin.

Une fois que la croissance est lancée, il faut commencer à regarder les coûts et la rentabilité. À ce moment-là, les dirigeants d’une entreprise commencent à regarder plus précisément l’organisation du groupe pour la rendre plus efficace. Ce n’est qu’une fois un peu de maturité acquise qu’il devient possible de s’occuper du reste. Aujourd’hui, nous sommes arrivés à plus de maturité, avec un chiffre d’affaires de plusieurs centaines de millions d’euros. Nous commençons donc à nous poser la question de notre exposition. Les considérations évoluent au fil de l’évolution de l’entreprise et les priorités changent.

En ce qui concerne le risque de change, nous étions peu exposés jusqu’à présent. Nous achetions en euro et nous vendions en euros. Petit à petit, nous avons commencé à acheter en dollar, en pounds, en CHF. Du fait de l’évolution de Gekko, il devient nécessaire d’être capable de facturer dans des devises étrangères.

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