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Par Elliott Locke

Satisfaire les moindres désirs des clients tout en garantissant une expérience locale, la recette du succès de Sweet Inn expliquée par son fondateur Paul Besnainou

Publié décembre 14, 2017

A propos de Sweet Inn : Les avantages d’un hôtel multi-étoilé dans des appartements uniques et authentiques, telle est la promesse de Sweet Inn depuis ses débuts en 2014. Cette société propose en effet des services personnalisables dans neuf villes, afin d’offrir une expérience unique et locale à ses clients, le tout avec l’assurance que l’appartement sera entièrement conforme aux exigences.

A propos de Paul Besnainou : Paul Besnainou est le fondateur et actuel CEO de Sweet Inn.

 

Elliott Locke : Comment avez-vous rejoint le secteur du travel ? Quel a été votre parcours avant de fonder Sweet Inn ?

Paul Besnainou: Je n’ai pas de lien particulier avec le monde du tourisme. J’ai eu la chance de beaucoup voyager en famille à travers le monde, et de séjourner dans les plus grands hôtels. Malgré le cadre et le confort exceptionnel de ces hôtels, mes voyages manquaient d’authenticité. C’est ainsi qu’est né l’idée du concept Sweet Inn : permettre aux voyageurs de vivre une expérience locale, tout en bénéficiant des standards et des prestations d’hôtels haut de gamme.

Nos clients ne veulent plus être considérés comme de simples touristes. Ils ne veulent pas non plus avoir à passer systématiquement par une réception ou un bar d’hôtel ou bien encore être entourés uniquement de voyageurs de chaque côté de leur chambre d’hôtel..

Connaître et découvrir le monde en profitant d’une expérience locale est la vraie révolution. Elle ne vient certainement pas de moi ou de Sweet Inn. Evidemment, Airbnb a été le précurseur de cette révolution mais l’offre proposée reste incomplète. En effet, lorsque vous êtes habitués à un certain standard, à un certain confort et à une certaine tranquillité d’esprit, vous pouvez être frustrés par les prestations offertes par des particuliers, ou même inquiet de ce que vous allez trouver en arrivant.

Avec Sweet Inn, l’expérience locale commence dès la sélection de l’appartement. Avant d’être mis à la location, ce dernier est rénové et décoré par nos équipes d’architectes d’intérieurs locaux. Leur objectif : insuffler à chaque pièce l’atmosphère et l’histoire du quartier. La chambre d’hôtel standardisée se transforme en un appartement au cachet unique. Ainsi, un villa près de la vieille ville de Jérusalem ne ressemble pas à un loft sur les Champs Elysées à Paris.

Par ailleurs,  nos Guest Relations, qui jouent le rôle de concierges personnels, sont là pour donner tous les bons plans de la ville  que seuls les locaux connaissent.

Enfin, la sérénité et la sécurité de nos clients nous importent énormément. Nous garantissons à nos voyageurs une équipe disponible sur place pour répondre à leurs questions et gérer leurs demandes;  De plus, nous assurons nos appartements comme un hôtel et nous les équipons également de coffre-fort pour les objets de valeur.

En résumé, il s’agit d’offrir le meilleur des deux mondes : l’expérience locale et la garantie d’un service de qualité.

AirBnb proposait initialement des appartements qui servaient de résidence principale à leurs propriétaires, favorisant fortement le développement de l’économie collaborative… Chez Sweet Inn, qui sont les propriétaires ? Des entreprises ou des particuliers qui mettent à disposition leur bien ?

Comme beaucoup de grandes chaînes d’hôtel dans le monde, nous ne sommes pas le propriétaire mais l’opérateur des biens immobiliers sur du très long terme. En d’autres termes, nous louons nos appartements et les gérons de manière autonome et exclusive. Ce contrôl total de notre parc nous permet d’offrir  des standards de qualité et d’apporter la touche hôtelière dans tous nos appartements.  

S’agissant de l’internationalisation, elle se fait particulièrement rapidement.. Sweet Inn propose déjà neuf destinations,  huit devises dans lesquelles payer, alors même que l’entreprise reste particulièrement jeune… L’internationalisation est-elle une priorité? Comment  gère-t-on l’internationalisation quand on a des équipes encore relativement restreintes ?

Aujourd’hui, nous disposons d’appartements dans neuf villes et nous sommes en train d’ouvrir à Londres. Nous finirons donc l’année avec dix villes. Puis en 2018, nous ouvrirons à Berlin et à Amsterdam. Ensuite, nous devrons décider entre continuer notre croissance en Europe ou bien faire une petite pause avant de nous développer en Asie ou aux Etats-Unis.

Au niveau du développement à l’international, nous avons des structures opérationnelles et financières légères.

En revanche, nos équipes commerciales, marketing, Data et IT – basées à Tel Aviv et Jérusalem-  commencent à s’agrandir et l’on compte déjà vingt-cinq ingénieurs ainsi qu’une vingtaine de data analysts et data scientists. Nous développons actuellement plusieurs outils technologiques efficaces pour différents usages (Big Data, yield management, domotique…). Tout cela a été rendu possible grâce à la levée de fonds de 22 millions de dollars que nous avons achevé il y a quelques mois.

Dès lors, si nous voulons que le modèle soit scalable, il faut que la technologie soit le support des opérations, de la vente, du marketing et du pricing. Il faut rationaliser les process. Nous sommes par exemple en train de développer notre technologie pour l’ouverture des portes à distance avec vérification du passeport. Les paiements vont être automatisés. Nos guest relations ne perdront plus leurs temps à effectuer des tâches à faible valeur ajoutée et pourront se concentrer sur la vraie valeur à apporter au client : l’expérience locale. L’important est l’automatisation et la mise en place d’une véritable expérience technologique et digitale pour le client.

Les paiements sont une source de difficultés pour nombre d’OTA, notamment lorsqu’elles impliquent des opérations en devises. Comment gérez-vous cela? Privilégiez-vous également une approche technologique?

Nous serions capables de traiter dans vingt devises sur notre site si jamais nous en avions envie. Nous utilisons une technologie israélienne très particulière pour la gestion des paiements, des remboursements, et des deposits. Notre équipe technologique dispose de sérieux atouts : notre CTO était par exemple en poste chez Get Taxi. Comme vous le savez,  l’un des grands challenges des applications de transport est la gestion des systèmes de paiement. Nous avons donc une grande expertise dans ce domaine.  

Les acteurs les plus performants dans l’industrie sont ceux qui font du haut de gamme et ceux qui font du sur-mesure. Ces deux fenêtres sont-elles le seul avenir du secteur du voyage? Comment vous distinguez-vous de vos concurrents ?

Nous ne cherchons pas à nous distinguer à ce niveau-là.  Notre volonté est d’offrir une expérience unique, locale, avec des services ultra personnalisés mais pas nécessairement de luxe.

Si vous souhaitez un chef à domicile avec une livraison de petit déjeuner, et un chauffeur privé, vous les aurez et vous paierez plus. Si ce n’est pas ce qui vous intéresse, vous aurez un prix à la nuit à la hauteur de votre budget.

Une question à propos votre localité : vous parliez de Tel Aviv, qui est bien connue pour sa forte capacité technologique. Est-ce que vous pouvez nous parler de l’écosystème Tech de Tel Aviv en deux mots ?

Notre CTO a été le CTO de Get taxi à Tel Aviv pendant quatre ans; notre nouveau CRO, qui nous a rejoint il y a un mois, était le numéro deux de Google Israël et notre VP  était le VP de Moovit pendant ces cinq dernières années. Moovit est la première application de transport dans le monde avec 90 millions d’utilisateurs répartis dans plus de 1500 villes. Elle vous aide à vous rendre d’un point A à une point B en transports en commun, en vous donnant l’itinéraire le plus rapide.  Tel Aviv permet d’être au plus proche des principaux leaders de la tech et d’attirer ceux qui étaient ailleurs auparavant. Ce n’est pas pour rien qu’Israël est connu sous le nom de “Start Up Nation”.

Question rituelle de Turbulence : Quelles sont pour vous les principales tendances qui rythment le secteur du travel et qui vont faire la différence dans les prochaines années.

Deux enjeux sont à mon sens particulièrement importants. D’abord, la consolidation du marché, où les gros achètent les petits. Il n’y a plus de place pour “les amateurs” qui font du Airbnb. La deuxième chose, c’est le nécessaire développement du time-to-market via la technologie et via la digitalisation de tous les process. Ce discours se diffuse dans le monde du travel. Sébastien Bazin parle du futur du tourisme en ces mots : « Si jamais on n’a pas la technologie, si jamais on ne sait pas passer à la digitalisation, on n’a pas d’avenir”. Je suis d’accord avec cette vision des choses.

A ce sujet, quel regard portez-vous sur les acquisitions multiples qui viennent d’être faites par le groupe Accor?

Elles sont très intéressantes, elles ne m’étonnent pas énormément, et cela ne va pas forcément être facile. Mais je pense que la direction prise est juste et pertinente. Faire entrer Accor dans l’air du temps devait et doit passer par des acquisitions de nouvelles boîtes et start-ups.

D’un point de vue organisationnel et culturel, vous êtes en croissance, avec des fonds levés récemment. Dès lors, comment parvenez-vous à gérer cela avec des filiales ou des bureaux un peu partout dans le monde ? Comment parvenez-vous à développer une culture propre à Sweet Inn dans ce moment de grosse accélération de la croissance ?

Nous entrons dans l’ère 2030 et je ne crois plus vraiment en l’identité nationale d’une entreprise ou en l’idée de frontières.  Jérusalem, Tel Aviv, Paris ou encore Londres sont des villes melting-pot.

Cela étant, je suis convaincu d’une chose: un dirigeant doit savoir s’entourer d’une équipe de managers forte et déterminée. Cela constitue le seul moyen d’irriguer l’ensemble des équipes avec des décisions stratégiques prises par l’entreprise.

 

 

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