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Par Noémie El-Maawiy

« C’est dur d’innover avec une vraie rupture au sein d’une société »

Publié août 31, 2018

Acteur incontournable sur une scène française du voyage en constant changement ces dix dernières années, Marco Vasco a fait pencher la balance en « conciliant deux mondes » : l’efficacité du e-commerce et la touche authentique et unique réservée autrefois aux agences de quartiers. Nous avons rencontré le PDG de la boîte, Geoffroy de Becdelièvre, et son Directeur financier et Directeur des opérations, Alexandre Vercoutre, pour discuter du parcours de l’entreprise et porter un regard sur l’avenir.

À propos de Marco Vasco : Fondée en 2007 sous le nom de Planetveo et rebaptisée ensuite d’après les noms des explorateurs Marco Polo et Vasco de Gama, l’agence Marco Vasco se spécialise dans les solutions de voyage sur mesure hors des sentiers battus, en particulier vers des destinations lointaines. La société emploie plus de 250 personnes, dont plus de 150 conseillers en voyages. Elle a créé des voyages de rêve pour plus de 100 000 clients satisfaits et affiche un chiffre d’affaires supérieur à 75 millions d’euros en tablant uniquement sur le SEO.

À propos de Geoffroy de Becdelièvre et Alexandre Vercoutre : Fondateur et PDG de Marco Vasco, Geoffroy de Becdelièvre est un véritable globe-trotter ; il a traversé le Gange à la nage à Bénarès à l’âge de 18 ans et un an plus tard, en Équateur et en tongs, il atteignait le sommet du volcan Tungurahua situé à 5 000 mètres d’altitude. Geoffroy a également vécu plusieurs années en Chine. Il est titulaire d’un DESCF et a travaillé pour KPMG et le Groupe Canal + avant de se tourner vers l’entrepreneuriat. Il s’agit aussi d’un investisseur très actif dans les start-ups.

Autre grand fervent de voyages, Alexandre Vercoutre a également débuté sa carrière chez KPMG, juste après sa sortie de l’ESSEC. Il a ensuite travaillé comme analyste dans la banque d’investissement Crédit Agricole CIB et pour la société de conseil en évaluation et finance d’entreprise Duff & Phelps avant d’occuper plusieurs postes au sein du groupe Louis Dreyfus Commodities, un des principaux acteurs du négoce de matières premières agricoles. En 2015, il a rejoint Marco Polo en tant que Directeur financier où il y exerce aussi la fonction de Directeur des opérations depuis 2016.

Pour commencer, parlez-nous de vous et de votre parcours. Qu’est-ce qui vous a inspiré et donné envie de vous engager dans l’industrie du voyage, et plus particulièrement de fonder Marco Vasco ?

Geoffroy : Ça partait d’un constat qu’en 2008, il y avait des acteurs qui étaient capables de proposer des prestations de voyages assez basiques sur Internet, comme Booking par exemple. Cependant, lorsque les clients souhaitaient des prestations un peu plus compliquées, ils devaient se rendre dans des agences de voyages de quartier. Le constat qu’on s’est fait, c’est qu’on n’était pas forcé d’aller dans ces agences pour avoir ces prestations à valeur ajoutée; est-ce qu’on ne pouvait pas utiliser justement Internet pour faire venir ces clients dans des agences, disons, « virtuelles » — notre site Internet — tout en ayant la volonté de leur proposer des services de la même qualité ?

À l’époque, c’était très innovant puisque nous étions les premiers à le faire. Avant, on considérait que le web permettait de vendre des produits standardisés et l’offline, des produits sur mesure. On s’est dit qu’on allait concilier ces deux mondes.

Geoffroy, dans un article paru dans Forbes l’an dernier, on vous nomme « L’entrepreneur qui célèbre l’échec ». D’où vient ce nom et pourquoi valoriser ce que certains considèrent comme une faiblesse ?                                                                                                 

Geoffroy : Je suis persuadé que pour pouvoir innover, il faut prendre des risques et des initiatives qui se soldent forcément par des échecs. S’il y a zéro échec, c’est qu’on ne tente rien.

On avait mis ça en œuvre il y a quelques années ; tous les ans on investissait quelques dizaines ou centaines de milliers d’euros dans un nouveau projet. S’il ne marchait pas, à la fin on avait une espèce de messe d’enterrement. Pour essayer de comprendre, au lieu de parler de la vie d’une personne qui nous quitte, on parlait de la vie du projet et des raisons pour lesquelles ça n’avait pas fonctionné. Il y avait même la remise d’un petit trophée, le prix de l’échec, dédicacé au porteur du projet. On essayait de pousser la prise de risques et l’initiative et c’était plus ou moins bien vécu par les collaborateurs. Je me souviens d’une collaboratrice qui avait une vraie fierté à remporter ce prix parce qu’il démontrait qu’on tentait et prenait plus d’initiative que les autres.

De tous ces projets que vous avez menés, est-ce qu’il y en a un en particulier qui ressort et qui a permis vraiment d’innover au sein du groupe ?

Geoffroy : C’est intéressant parce que j’ai longtemps cru que pour innover il fallait révolutionner le marché, inventer un nouveau modèle à chaque fois. Mais finalement, je me suis rendu compte que l’innovation chez nous est interne et parallèle à notre activité de base, et qu’elle doit être vraiment alignée sur notre modèle économique.

Ce sont des innovations qui nous permettent de mieux faire notre métier. Par exemple, on a lancé un chatbot sur le recrutement et, lors d’un concours, on a mis en place une innovation top pour l’acquisition client ou le développement de la notoriété avec un envoyé spécial. Il s’agit d’un conseiller qui fait le tour de la planète, qui visite plein de pays et qui nous ramène des tas d’images qui nourrissent nos clients.

Une de nos meilleures innovations, c’est d’avoir énormément investi dans le référencement naturel (SEO) pendant les premières années. Aujourd’hui ça paraît classique, mais la quatrième année, quand on faisait 40 millions d’euros de chiffre d’affaires, ça nous a permis de réaliser 70 % de ce chiffre d’affaires à coût zéro. En soi, on n’avait pas inventé un métier, mais on avait innové dans une zone d’excellence qui a vraiment créé la différence.

C’est assez dur d’innover totalement avec une vraie rupture au sein d’une société. Plus la société grossit, plus c’est compliqué. D’ailleurs, les grands groupes n’y arrivent pas ; ils ne font que des acquisitions.

Marco Vasco a connu une croissance organique incroyable, passant de 1 000 000 € à 60 000 000 € de chiffre d’affaires en seulement cinq ans. Quels sont les principaux atouts de modèle ? Qu’est-ce qui vous différencie de vos concurrents ?

Alexandre : Une première chose qui nous différencie, c’est l’écoute de nos clients : nous écoutons plus nos clients que nos concurrents. C’est ce qui ressort des enquêtes mystères que nous menons tous les ans. C’est vraiment quelque chose ancré chez nos conseillers lorsqu’ils prennent contact avec un prospect : « j’écoute mon client et j’essaie de vraiment comprendre ce qu’il recherche ». Logique : si notre mission consiste à offrir le voyage unique qui correspond à notre client, comment la remplir sans avoir pris le temps de bien comprendre ses attentes?

Un deuxième point fort qui ressort là encore des enquêtes mystères, c’est notre réactivité vis-à-vis de nos prospects et clients, une véritable marque de fabrique rendue possible par notre savoir-faire technologique. C’est un critère différenciant que nous avons depuis le début, que nous suivons scrupuleusement et que nous cherchons toujours à améliorer. Pourtant, entre 2008 et 2014, on « ouvrait » environ une destination par mois, i.e on créait un site par mois, offrant ainsi un plus large choix de destinations, pour de nouveaux clients et/ou des clients souhaitant revoyager avec Marco Vasco.

La multiplication de nos sites engendrait forcément de la complexité et aurait pu allonger nos temps de réaction. Or, ces sites étaient, et le sont toujours, adossés à un algorithme qui reçoit les demandes de devis des clients, les envoie au conseiller expert de la destination demandée et mesure les délais de réponse. Donc non seulement il n’y a pas de problème de « routage » mais en plus on s’assure que l’objectif interne de prendre contact avec le client dans les 24 heures qui suivent la demande de devis est bien respecté.  L’algorithme fait d’ailleurs bien plus : il collecte toutes les datas de nos sites, alimente nos bases de données et nous permet de piloter l’activité en temps réel et de manière extrêmement fine.

Enfin, nous avons l’expertise de nos destinations. Ça peut paraître bateau, car c’est quelque chose qui est aussi revendiqué par nos concurrents. A la différence près que nos conseillers ont vécu dans ces pays, les ont parcourus, ont pu expérimenter les activités qu’ils proposent. Bref, ils sont experts destination ET produits et vont donc pouvoir construire un voyage unique qui correspond au client. Si vous êtes la famille Dupont ou Durand et voulez découvrir l’Ouest américain, vous voudrez sans doute vous rendre au Yosemite, à Zion ou au Grand Canyon mais ne voudrez pas nécessairement le faire au même rythme, séjourner dans les mêmes hôtels, car vous avez chacun vos habitudes de voyage. Parce que nous avons la connaissance de la région, des services disponibles et répondant à vos attentes, nous saurons nous adapter à vous.

En résumé, écoute, réactivité, adaptabilité grâce à la maîtrise de nos destinations et de nos produits, voilà ce qui nous différencie et nous permet à l’arrivée de créer de la valeur pour nos clients.

Est-ce que vous voyez vos concurrents plutôt dans l’offline, dans les agences traditionnelles comme Voyageurs du Monde ou plutôt parmi les acteurs en ligne ? Et quels sont les cibles, les voyageurs types de Marco Vasco ?

Alexandre : Je pense que quand Geoffroy a démarré en 2008, les concurrents c’étaient les agences physiques et traditionnelles. Puis, avec le temps et le fait qu’Internet rapproche consommateurs et producteurs, l’environnement concurrentiel a évolué. Dans le travel, les clients finaux se sont surtout rapprochés des réceptifs. Aujourd’hui nos réceptifs, qui restent nos principaux fournisseurs, sont devenus nos concurrents pour beaucoup de destinations. Et puis, il ne faut pas se le cacher, nos concurrents sont aussi désormais Airbnb et Google, et je pense que demain les producteurs de services eux-mêmes feront partie de notre paysage concurrentiel.

Est-ce que nous subissons une plus forte concurrence ou une concurrence différente suivant le type ou l’âge des clients ? Nos clients ont des demandes complexes, veulent du conseil et de la réassurance. Donc s’il y a une question de moyens, de prix qui peut se poser, celle de l’âge ne se pose pas. Nos clients sont divers et on va essayer d’être leur partenaire de voyage tout au long de leur vie.

Aujourd’hui, on a des jeunes mariés pour lesquels on conçoit des voyages de noces sur mesure. Ces personnes vont fonder une famille, et donc l’idée pour nous, c’est d’être présent quand ils souhaiteront découvrir une nouvelle région du monde avec leurs enfants. On veut pouvoir être là aussi au moment de la retraite; les retraités voyagent plus et sont bien plus actifs aujourd’hui qu’il y a 20 ou 30 ans. L’idée est la même à chaque fois : proposer à nos clients des choses qui leur correspondent, au rythme qu’ils souhaitent, et faire que leurs voyages avec Marco Vasco soient inoubliables, qu’ils aient 30, 50 ou 70ans.

Qu’a changé votre acquisition par le Groupe Le Figaro en 2017 ? Quelles sont les possibles synergies avec les Maisons du Voyage (LMdV), également rachetées par le groupe ?

Alexandre :  LMdV a rejoint le Groupe Figaro en septembre 2016 et nous, quasiment un an après. Le premier défi, c’était de définir les synergies qui bénéficieraient à l’ensemble MV + LMdV, et qui pourraient se mettre en place rapidement. Les achats de prestations sont naturellement ressortis comme la première source d’économies à investiguer. On s’est ainsi rendu compte qu’on avait un certain nombre de prestataires en commun, et donc que Marco Vasco pourrait bénéficier de meilleures conditions d’achat grâce à LMdV, et vice versa.

Ce qui est à souligner, c’est la bonne collaboration entre les équipes, certes facilitée par le fait que nos modèles sont différents : LMdV c’est 50 % GIR, 50 % FIT, et très offline, avec des agences physiques, alors que notre modèle est 100 % FIT et 100 % online. On ne se marche donc pas sur les pieds. On cherche surtout à tirer le meilleur de chaque entité pour que 1+1 fasse 2,5…voire 3 avec l’appui du groupe Figaro.

Geoffroy, quelle est votre impression comme fondateur de Marco Vasco ? Quelle est la sensation quand on ouvre sa création à quelqu’un d’autre ?

Geoffroy : On se dépossède de son bébé, mais ça je le savais avant. J’y ai longuement réfléchi ; j’étais prêt et surtout, je pense que c’était pour le bien de Marco Vasco.

Aujourd’hui, par rapport à l’évolution de notre modèle économique, à l’augmentation des coûts marketing, je trouve que cela a énormément de sens de se rapprocher d’un média affinitaire avec une très forte notoriété. Le Groupe Le Figaro a 30 millions de visiteurs uniques par mois, et leur audience a beaucoup de valeur pour Marco Vasco.

Quelles sont, selon vous, les transformations technologiques les plus intéressantes dans l’industrie du voyage et dans votre segment plus particulièrement ?

Geoffroy : La vraie innovation qui permet de faire ce que l’on fait en beaucoup moins de temps grâce à des données ou de l’intelligence, elle n’existe pas aujourd’hui. Si vous avez envie de faire un beau voyage au Vietnam, soit vous passez par un acteur comme Marco Vasco, soit vous devez aller sur 10 blogs pour vous faire vous-même une opinion et ensuite, si vous voulez organiser vous-même votre voyage, vous devrez probablement aller sur 7 à 10 sites web différents. Si vous voulez commencer à réserver à distance le transfert, le cours de cuisine sur place et des petits trucs, c’est faisable, mais c’est laborieux.

Honnêtement, depuis 10 ans, je n’ai rien vu d’incroyable naître. Evaneos sur le papier est une innovation assez forte, mais dans la réalité pas tant que ça parce que finalement ça reste un intermédiaire entre un réceptif et le client final. À part Airbnb, des innovations flagrantes qui ont révolutionné le secteur du travel ces 10 dernières années il n’y en a pas véritablement.

Dans un entretien récent, vous mentionniez que l’internationalisation était une suite logique au développement de Marco Vasco. Où en sont vos projets ? Quelles sont les possibles difficultés que vous rencontrez ?

Geoffroy : Évidemment, je ne serais pas un entrepreneur ambitieux si je ne me posais pas la question de l’internationalisation. Mais après, il y a le « Comment on y va ? »

On peut produire le site Booking et, qu’il soit en japonais, en français ou en russe, il a quasiment la même gueule ; il va très peu changer. Ce sont des nuits d’hôtel et l’hôtelier va remplir les mêmes données, quel que soit le client final. Il n’aura qu’un seul canal pour mettre à jour ses stocks, ses prix, etc. Ça va être très simple.

Quand vous vendez des voyages sur mesure, c’est autre chose. On avait traduit en anglais nos sites web qui vendaient le Japon et la Malaisie, et on s’est rendu compte que les Français aiment bien être rappelés le lendemain et qu’on leur pose des tas de questions afin de personnaliser un programme. Cependant, les Anglais n’ont pas du tout envie de vous avoir au téléphone. Le processus d’achat est très différent, et le contenu du voyage également.

D’ailleurs, en fonction de la maturité des marchés, les processus d’achat diffèrent. Dans le marché français, il y a 4 000 agences physiques et c’est un marché d’à peu près 10 milliards d’euros. Dans le marché italien, il y a 10 000 agences physiques, mais c’est un marché de seulement 5 milliards d’euros parce que le poids du digital est beaucoup plus faible ; les gens préfèrent aller en agence et payer cash. Donc les différents niveaux de maturité des marchés d’un côté et les manières de consommer des clients de l’autre, font que cette internalisation n’est pas évidente.

On n’est pas une boîte de technologie ; il y a beaucoup d’humain dans notre métier, et surtout, l’aspect culturel et spécificité locale est trop important pour dupliquer notre modèle à l’internationale. Grâce à ce sur mesure, on arrive à créer de la valeur et à ne pas être dans l’océan rouge de la compétition du gros marché (vente de billets d’avion ou nuit d’hotels), mais la contrepartie, je pense, c’est que notre modèle est difficilement internationalisable.

Puisque nous sommes sponsorisés par Kantox, nous posons toujours une question au sujet des devises. Elles peuvent constituer un risque important pour l’industrie du voyage, mais peuvent également générer d’importants avantages compétitifs. Comment gérez-vous ce sujet ?

Alexandre : Pour redonner un peu de contexte, on fait essentiellement du moyen et du long courrier. On traite une petite dizaine de devises et nos achats en devises doivent représenter environ 40 % de nos achats. Donc effectivement, ça pèse énormément sur nos résultats. Maintenant, on a fait le choix de se dire qu’on n’était pas des traders et on ne veut pas spéculer. Notre métier c’est d’être une agence de voyages et donc on se couvre à 100 % sur nos devises. Pas de prise de risque !

Aujourd’hui, on fait essentiellement de l’achat à terme ; auparavant on passait par une salle de marché et depuis quelques mois, on utilise une plateforme créée par notre banque. Avec l’arrivée des FinTech comme la vôtre, les banques ont dû évoluer et proposer d’autres services. Bref, on a toujours notre banque en back up, mais on passe nos ordres nous-mêmes.

En général (et c’est une question que nous posons à tous nos interviewés), quel est le plus grand défi auquel doivent faire face le tourisme et l’industrie du voyage ? Quelles sont les tendances qui se dégagent selon vous ?

Geoffroy : Il y a trois grosses tendances de fond, en tout cas d’un point de vue client. La première c’est que les clients veulent de plus en plus de voyages qui leur ressemblent. Tant mieux pour nous et pour le segment du sur mesure.

La deuxième, c’est que le client est de plus en plus autonome et indépendant ; il n’a pas peur d’organiser lui-même ses voyages. Il y a une désintermédiation d’à peu près tous les acteurs, comme dans toutes les industries. Par définition, les intermédiaires prennent des commissions ; donc, dès qu’on « désintermédie », on dépense moins d’argent. La difficulté étant que ce n’est encore assez peu automatisé ; si on veut tout faire soi-même, on perd du temps. Je pense qu’il y aura toujours des gens, qui sont nos clients, pour qui le temps a plus de valeur que l’argent et qui préfèrent payer 1 000 à 2 000 euros de plus sur un voyage à 10 000 euros et économiser deux semaines de leur temps.

Enfin, il y a de nombreux gros acteurs qui se mettent dans le travel, notamment Google. Je trouve intéressante mais inquiétante la démarche de ce dernier, entre Google Flights, Hotel Finder et le fait qu’il pousse autant dans Google Destinations. Et il y a aussi Google Trips dans Inbox qui te crée l’itinéraire ; il va lire directement vos e-mails et essayer de consolider l’information pour te créer virtuellement un carnet voyage… C’est quand même de vraies innovations.

Alexandre : On n’est pas encore dans l’anticipation de ce que veulent les clients, on en est même encore loin…et pourtant on a de plus en plus d’information sur eux. C’est pour moi le gros challenge, et pas que du travel d’ailleurs. Je pense que demain, le grand acteur, le grand gagnant, c’est celui qui arrivera à collecter des données sur les clients d’un côté, à anticiper leurs besoins (avant même qu’ils ne s’expriment), et à proposer de l’autre côté les services correspondants.

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